Я винил в этой катастрофе себя.

В предыдущий, 1993 год, когда прибыль от фиктивных операций Джетта составила почти четверть прибылей группы фиксированного дохода в Kidder, Джетта назвали «сотрудником года» фирмы. Мы удовлетворили просьбу Майка о том, чтобы предоставить Джетту премию наличными в размере $9 млн. — огромное даже для Kidder вознаграждение. Обычно я тщательно расследовал такие случаи: интересовался, как одному человеку удалось добиться таких успехов, и встречался с ним. Но в этот раз я этого не сделал.

Моя вина была в том, что я не задал своих обычных вопросов. Оказалось, что с точки зрения культуры между Kidder и GE — огромная пропасть.

Культура GE ярко выразилась в том, как руководители отделений откликнулись на этот кризис. Хотя счета за квартал были уже закрыты, многие руководители сразу предложили свою помощь, чтобы заделать финансовую «дыру», возникшую в Kidder. Некоторые сказали, что смогут найти в своих отделениях лишних десять-двадцать или даже тридцать миллионов. Хотя было уже поздно, их готовность помочь разительно отличалась от оправданий, которые я слышал от сотрудников Kidder, которые не предлагали помощь, а жаловались, что эта катастрофа повредит их прибылям: «Все пропало! Наша премия вылетит в трубу. Как мы удержим сотрудников?»

Здесь особенно четко проявились различия в культуре двух компаний. В Kidder я только и слышал: «Я этого не делал. Я этого не видел. Я его никогда не встречал. Я с ним не говорил». Можно было подумать, что никто не знал виновника и не имел к его работе никакого отношения.

Это было отвратительно.

В тот вечер мы уволили Джетта и перевели шестерых сотрудников на другие должности. Вернувшись домой, я посоветовал Джейн приготовиться к большим трудностям: «Крепись, пресса повесит на меня всех собак».

И СМИ выступили против меня с жестокой критикой, снова выставив меня негодяем. В журнале Time мне придумали новое прозвище: «Джек-попрыгун». Newsweek заявила: «Слышен треск — это рушится пьедестал».

Журнал Fortune посвятил этой катастрофе целую статью с нелепым выводом, что скандалы в Kidder обусловлены плохим менеджментом в GE. Полная ерунда! Проблемы Kidder возникли внутри самой фирмы из-за «паршивой овцы» и недостаточно строгого контроля.

Внутреннее расследование махинаций в Kidder вел Гэри Линч — бывший глава отдела правоприменения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, работавший теперь в юридической фирме. При всестороннем содействии аудиторов GE он выяснил, что одной из основных причин проблемы был недостаточный надзор за сделками Джетта. Линч сообщил, что реакцией на вопросы о необычных прибылях Джетта были «неправильные ответы, молчание или отговорки… С увеличением прибылей, которые приносил Джетт, скептическое отношение к его действиям зачастую игнорировалось».

Группа фиксированного дохода в Kidder стала «золотым дном»: ее прибыли превышали общие прибыли фирмы. Поэтому группа пользовалась в Kidder большим авторитетом, и мало кто сомневался в ее успехах. На Уолл-стрит уже случались подобные истории; самым ярким примером было дело Майкла Милкена и фирмы Drexel Burnham, [23] но даже таким прекрасным руководителям, как Фрэнк Зарб и Пит Питерсон, приходилось бороться с преобладанием трейдинга в Lehman Brothers. Однако мы не извлекли урока из чужих ошибок.

Впоследствии судья по административным правонарушениям в Комиссии по ценным бумагам и биржам Кэрол Фокс Фойлак постановила, что Джетт совершил явное мошенничество по отношению к Kidder, намеренно обманывая своих начальников, аудиторов и других ложными отрицаниями, противоречивыми и вводящими в заблуждение объяснениями. Она запретила Джетту вести дела с брокерами-дилерами; кроме того, он должен был выплатить штраф в размере $8,4 млн.

Kidder много лет приносил нам неприятности и привел к потере некоторых лучших руководителей. К середине июня 1994 года я был вынужден попросить своего друга Майка Карпентера уйти в отставку. Наверное, более трудного решения я никогда не принимал. Майк был отличным руководителем и взялся решать проблему, созданную Джеттом.

Но именно Майк стал самой большой жертвой этого скандала. СМИ жаждали его крови, иначе отрицательные отзывы никогда бы не прекратились. У нас состоялся долгий разговор, и в конце концов я сказал: «Это не закончится, пока ты не уйдешь». Он все понял и повел себя благородно. Непосредственный начальник Джетта, Эд Черулло, возглавлявший отдел фиксированного дохода, уволился через несколько недель после Майка.

Вместо Майка мы временно назначили Денниса Даммермана на должность председателя и CEO Kidder, а Дениса Нейдена — еще одного высококлассного и опытного сотрудника GE Capital — на должность президента и директора по операционным вопросам.

Четыре месяца спустя, в октябре 1994 года, мы наконец договорились продать Kidder за $670 млн. брокерской фирме PaineWebber, в которой мы также получили долю в 24 %. Пит Питерсон опять сыграл важную роль, помогая сдвинуть с мертвой точки переговоры между GE Capital и Доном Мароном, СЕО компании PaineWebber.

Я позвонил Дону с вопросом, сможем ли мы возобновить переговоры, а Дон попросил Пита — своего давнего друга — выступить консультантом по этой сделке. Мы с Доном почти не были знакомы, и Пит стал ключевым участником переговоров. Вскоре мы с Питом, Доном и Деннисом достигли общего соглашения и скрепили его рукопожатием.

Сделка была заключена примерно через десять дней, и мы — все четверо — остались друзьями.

У этой истории, можно сказать, счастливый конец. Однажды вечером в пятницу в середине 2000 года Пит позвонил мне, когда я собирался уходить из офиса.

— Джек, извини за беспокойство, но я хочу обрадовать тебя перед выходными, — сказал он и сообщил, что ему удалось договориться с Доном о продаже PaineWebber швейцарскому банку UBS за $10,8 млрд. — Мы только что заработали для тебя больше двух миллиардов, и я надеюсь, что ты согласишься.

— Обрадовать меня перед выходными? — закричал я. — Да ты обрадовал меня на год вперед, черт возьми!

Это слияние стало очень успешным благодаря Дону, его команде и нескольким основным игрокам из Kidder, и в итоге наша прибыль после вычета налогов составляла 10 % в год на протяжении 14 лет, с момента приобретения Kidder до продажи PaineWebber. Это никак не назовешь финансовым успехом, но в данных обстоятельствах такой исход нас устроил.

Однако мы ни за какие деньги не согласились бы еще раз пройти через нечто подобное.

Я никогда не забуду опыт, полученный с Kidder. Он научил меня, что культура компании действительно имеет огромное значение. Во время всеобщего увлечения интернет-компаниями в конце 1990-х несколько человек в группе инвестиций GE Capital наслаждались успехом. Эти сотруд ники решили, что останутся в GE, только если будут получать часть акций в результате заключения инвестиционных сделок, которыми они занимались.

Но я дал им от ворот поворот. Некоторые уволились, а в СМИ поспешили нас осудить за «старомодность». Мы «ничего не смыслили» в «новой экономике»!

Поэтому я лишний раз подчеркнул на октябрьском собрании руководителей, что единственная валюта в нашей компании — акции GE (см. выдержку из моей речи ниже). Сотрудники получают разное количество акций GE в зависимости от своей эффективности, но все «спасательные жилеты» у нас привязаны к одной «лодке» — нашей компании. Однако единство культуры, ценностей и валюты не подразумевает, что стиль тоже один — каждому отделению GE свойственна индивидуальность.

И по той же причине (большой разрыв между культурами) я отказался от возможностей приобрести в конце 1990-х несколько высокотехнологичных компаний в Кремниевой долине, хотя они и подходили нам по стратегии. Этот разрыв мог ослабить GE. Ведь культура и ценности, как мы убедились, крайне важны.

Между уверенностью в своих силах и самонадеянностью — тончайшая грань. В тот раз самонадеянность одержала верх и преподала мне урок, который я никогда не забуду.