Часть IV

Инициативы, преобразившие GE

Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE.

Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE.

В наших направлениях бизнеса работает более 300 000 сотрудников. Каждый из них знает, что мы поощряем создание и совместное использование новых идей.

И они возникают повсюду благодаря подходу «без границ». Это неформальный процесс, но мы регулируем и направляем его с помощью встреч по операционным вопросам. Предположим, что на Сессии Си отделения энергосистем один из участников предлагает задействовать источники снабжения в Венгрии.

На следующий день в соседнем отделении, например медицинском, мы хвастаемся идеей, возникшей у их коллег. И вскоре медицинское подразделение тоже начинает какой-то проект в Восточной Европе. Это бурный, неформальный, а иногда и забавный процесс, результаты которого впечатляют: обмен передовыми приемами работы и лучшими людьми дает разным отделениям импульс к усовершенствованию. Благодаря этому организация получает огромную выгоду.

В 1990-е годы мы осуществляли четыре основные инициативы: глобализацию, развитие услуг, программу «Шесть сигм» и электронный бизнес.

Каждая из них возникла из скромной идеи — «семечка», которое дало ростки, попав на благодатную почву нашей операционной системы. Эти инициативы принесли богатые плоды и внесли огромный вклад в быстрые темпы роста компании за последние десять лет.

Инициативы — это не идеи-однодневки.

По нашему определению, инициатива — нечто всеобъемлющее: она обладает достаточным масштабом и актуальностью, чтобы оказать значительное влияние на компанию. Инициатива долговечна и меняет характер организации. Я стал ярым сторонником инициатив, из каких бы источников они ни возникали, и следил за их воплощением с маниакальной увлеченностью, которая граничила с безумием.

Инициативы появляются откуда угодно. Например, глобализация стала инициативой Паоло Фреско. Послепродажное обслуживание начало активно развиваться после того, как участники одного из курсов в Кротонвилле порекомендовали нам более широко определить рынки, чтобы ускорить рост компании. Инициатива «Шести сигм» возникла в результате опроса сотрудников, проведенного в 1995 году: оказалось, что они считали наше качество приемлемым, но верили в возможность его значительного улучшения. И наконец, электронный бизнес: возможно, эта инициатива запоздала, но ее нельзя было проигнорировать. Даже не обладая достаточными знаниями, мы все решили примкнуть к революции, веря в то, что наша операционная система подскажет правильное направление действий.

Воплотить инициативы в жизнь помогла настойчивость высшего руководства и его преданность выбранному курсу. Мы поручали каждую инициативу лучшим людям, а потом обучали их, измеряли их эффективность и сообщали об их результатах. В конечном итоге каждая инициатива должна была развивать людей и улучшать наши финансовые результаты.

Чтобы активно продвигать инициативы среди сотрудников, сухих рациональных доводов было недостаточно; требовались более действенные методы. Поэтому руководители каждого отделения поручали сотрудникам класса А возглавить каждую инициативу. А мы — высшее руководство — сообщали компании, как мы вознаграждаем людей за воплощение инициатив: повышениями зарплаты, предоставлением опционов и поощрением образцовых сотрудников на собраниях компании.

Сотрудники судят о важности инициативы по человеку, который ею руководит. Это отношение особенно сильно повлияло на успех нашей инициативы «Шесть сигм». Если бы мы не поручили ее воплощение нашим лучшим сотрудникам, ее могли бы воспринять как очередную «программу обеспечения качества».

Мы снова и снова подчеркивали важность всех своих инициатив в Бока-Ратоне, на каждом ежеквартальном собрании КИС, на аттестациях сотрудников в апреле, на встречах по планированию в июле, на собрании высших руководителей в октябре и на обсуждении оперативных планов в ноябре.

Мы неустанно отслеживали воплощение инициатив в жизнь.

Понять, насколько глубоко прижились инициативы в организации, помогали ежегодные опросы сотрудников. В 1995 году мы анонимно опросили 1500 человек, а сегодня их уже 16 000. Их ответы служат для нас одновременно компасом и детектором лжи. Так мы получали правдивую картину того, как организация воспринимает наши сообщения.

Например, перед внедрением программмы «Шесть сигм» мы спросили сотрудников в 1995 году, согласны ли они с высказыванием: «Действия этой компании четко показывают, что качество — высший приоритет». С этим не согласились около 19 % из 700 высших исполнительных руководителей; в 2000 году этот показатель упал до 8 %. В 1995-м из 3000 исполнительных руководителей четверть была с этим не согласна. Через пять лет эта цифра составила всего 9 %.

Чтобы добиться успеха инициативы, нужна целеустремленность. Руководство должно всеми своими действиями демонстрировать полную преданность инициативе и строго следить за ее воплощением.

Как мы и предполагали, инициативы оказали воздействие на результаты основной деятельности. Темпы роста валового дохода за последние пять лет удвоились, а прибыли от основной деятельности выросли с 14,4 % в 1995 году до 18,9 % в 2000 году.

Глава 19

Глобализация

GE всегда была глобальной коммерческой компанией.

В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В начале XX века GE построила крупнейшую электростанцию в Японии. Несколько первых СЕО компании по одному-два месяца путешествовали, разыскивая заказы в Европе и Азии.

Я рано приобщился к глобализации.

В середине 1960-х мы с Рубеном Гутоффом образовали два совместных предприятия в отделении пластмасс: одно с Mitsui Petrochemical в Японии, второе — с AKU, компанией по производству химикатов и волокон в Голландии. Mitsui и AKU были крупными химическими корпорациями и не уделяли внимания нашему маленькому проекту по специальным пластмассам, но мы были связаны долгосрочными договорами. Нужно было искать выход.

Я никогда не забуду окончательные переговоры с Mitsui. Мы с Томом Фицджеральдом, директором по продажам в отделении пластиков, обедали в отеле Okura в Токио с руководителями Mitsui, сняв обувь и сидя на полу. После первых дней переговоров я составил черновики двух писем о намерениях с разными вариантами развития отношений. Первое письмо предусматривало расторжение договора с уплатой небольшого вознаграждения, а второе подробно описывало, что мы будем делать, если Mitsui не захочет «развода». В этом случае мы собирались размыть их долю.

К моей радости, за обедом выяснилось, что представители Mitsui не меньше нашего хотят побыстрее расторгнуть договор. Я тут же передал им документ, где говорилось о продолжении сотрудничества, но посмотрел на свой экземпляр и понял ошибку.

Я выпалил: «Боже, здесь опечатка!»

Выхватив у них первый документ, я вытащил из портфеля второй. Они подписали его, и мы смогли искать в Японии нового партнера. Том, наверное, тысячу раз рассказывал всем эту историю, в которой его начальник оказался таким олухом.

Мы также расторгли сделку с AKU, на этот раз без ляпов с моей стороны. AKU потратила $20–30 млн. на постройку опытного завода по производству полифениленоксида (ПФО). Но они потеряли интерес к этому материалу после того, как выяснилось, что его сложно использовать в качестве волокна.

Вице-президент AKU за закрытие завода попросил около двух миллионов долларов компенсации. Я ответил, что на утверждение такой суммы в нашей компании уйдет не один месяц и положительный исход вовсе не гарантирован. Однако у меня было достаточно полномочий, чтобы заплатить $500 000, и я мог дать ему эти деньги сразу. Он принял это предложение, и мы образовали в Европе компанию, полностью находившуюся в нашей собственности.

Мы знали, что в Японии нам нужно наладить дистрибуцию и найти относительно небольшого партнера. Мы рассмотрели несколько кандидатур и выбрали компанию Nagase, местного дистрибьютора пленки Kodak. Я договорился с главой семьи Нагасе о сотрудничестве: мы предоставляли продукт и технологию, а они — знания о сложном рынке дистрибуции в Японии. Вместе мы должны были инвестировать в местные заводы, чтобы производить пластмассы для японского рынка. Сегодня это партнерство — основа направления пластмасс GE в Азии. Ту же модель мы использовали для сделки по медицинским системам в конце 1970-х годов с Шозо Йокогавой из приборостроительной компании Yokogawa.