Этим деловым отношениям уже больше 25 лет, и они только крепнут со временем. GE — большая компания, но она состоит из множества малых частей. Удачные сделки с Nagase и Yokogawa подтвердили, что мы успешнее всего сотрудничаем с небольшими компаниями, для которых наши проекты жизненно важны. Когда возникал спорный вопрос, наши люди всегда могли решить его с высшим руководством компании-партнера, не продираясь через множество уровней бюрократии.

Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться. Я уже больше 35 лет работаю с японскими предпринимателями, и почти все деловые отношения с ними превратились в прочную дружбу.

В первые годы на посту СЕО я заключил всего несколько сделок вне США, посещая Европу и Азию раз в год для обзора текущей деятельности. Одна из этих ранних сделок — совместное предприятие в 1986 году с японской компанией Fanuc — была очень похожа на сотрудничество с Yokogawa и Nagase. Я всегда восхищался Fanuc и ее президентом, доктором Сеюмоном Инабой. Компания была бесспорным лидером в производстве устройств программного управления для станков, а мы тогда пытались запустить проект автоматизации фабричного производства. Нам не удавалось завоевать клиентов с помощью концепции «фабрики будущего». Несмотря на лозунги типа «Автоматизация, переселение или исчезновение», у нас было мало заказов. Мы располагали только дистрибуцией в США и двумя сильными позициями в продуктовых нишах.

Я попросил директора GE Japan Чака Пайпера посетить доктора Инабу и рассмотреть вопрос возможного партнерства. Чак несколько раз съездил в Fanuc, подготовив почву для моей встречи с доктором Инабой в Нью-Йорке в ноябре 1985 года.

Мы сразу достигли взаимопонимания: наша дистрибуция и технология производства продукции Fanuc прекрасно подходили друг другу. А через две встречи мы заключили соглашение стоимостью в $200 млн. — крупнейшую для нас международную сделку в 1980-е годы. Fanuc и доктор Инаба оказались такими же прекрасными партнерами, как Nagase и Yokogawa, и наше совместное предприятие на условиях 50/50 процветало. Это спасло нашу «фабрику будущего».

Следует признать, что в первой половине 1980-х годов я не уделял большого внимания глобальному развитию компании, хотя образовал отдельный международный сектор и поручил СЕО отделений заниматься глобальной деятельностью на своих участках работы. Международный сектор пока был у нас на вторых ролях.

Я всегда был убежден, что нет глобальных компаний как таковых, а есть глобальные направления бизнеса. Я тысячу раз произносил эту речь, чтобы наши СЕО поняли, что они обязаны заниматься глобализацией своих направлений.

В начале 1980-х действительно глобальными направлениями GE были только пластмассы и медицинские системы. GE Capital приобретало только активы в Северной Америке. Мы производили авиадвигатели и энергосистемы в США, но продавали их по всему миру. В 1970-е годы GE образовала с французской компанией Snecma совместное предприятие по разработке авиадвигателя для самого популярного коммерческого самолета в истории — Boeing 737.

По-настоящему мы взялись за глобализацию благодаря Паоло Фреско. В 1986 году он был назначен старшим вице-президентом по международной работе, получил офис в Лондоне, статус руководителя подразделения, но без ответственности за операции. Высокий, красивый, привлекательный, любезный, Паоло идеально подходил на роль глобального руководителя. Он родился в Италии, получил юридическое образование и пришел в GE в 1962 году. Паоло был вице-президентом по Европе, Ближнему Востоку и Африке и одним из лучших специалистов GE по переговорам.

Паоло был ярым сторонником глобализации в GE. На каждой встрече он настаивал на том, чтобы коллеги составляли планы глобального расширения. Иногда он проявлял назойливость, выпытывая у СЕО отделений сведения об их международной деятельности и докучая людям просьбами заключать сделки, которые выведут нас на глобальную арену. Он все время путешествовал, быстро приспосабливался к любым часовым поясам и по крайней мере раз в месяц отправлялся в международные командировки.

Мы с ним вместе путешествовали по миру 15 лет — по одной-две недели трижды в год. Мы прекрасно поладили и часто брали с собой жен. К счастью, наши жены тоже очень подружились, и пока мы выстраивали отношения и заключали сделки с иностранными партнерами, они изучали местные достопримечательности и культуру.

Прорыв в инициативе глобализации произошел в 1989 году. Все началось со звонка лорда Арнольда Вайнстока — председателя General Electric Co. Ltd. в Великобритании (несмотря на одинаковые названия, наши компании никак не были связаны. И лишь в 2000 году, когда GEC сменила название на Marconi, мы смогли приобрести все права на название GE).

Вайнсток позвонил мне за помощью, так как его компании угрожало недружественное поглощение. Наша команда отправилась в Лондон на встречу с GEC: Паоло, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и я. Попытка поглощения активно освещалась в СМИ, и репортеры деловых изданий следовали за нами по пятам. Приблизившись к заключению сделки в процессе переговоров, мы сделали перерыв и вернулись в свой лондонский офис, чтобы дать GEC время обдумать наше предложение. Мы договорились, что Вайнсток позвонит мне, назвавшись именем нашего вице-президента — Эда Худа.

Он так и сделал, но один из ассистентов в офисе отвечал ему, что мы все на встречах и перезвоним ему позже. В конце концов Вайнсток дозвонился до секретаря Паоло — Лин. Она знала голос Эда Худа, но все равно пришла к нам в конференц-зал и сообщила:

— По-моему, кто-то из репортеров пытается пробиться к вам под именем Эда Худа. У него сильный британский акцент.

— О господи! — воскликнул я. — Я забыл предупредить, что Вайнсток будет нам звонить под именем Эда.

Наверное, Вайнсток решил, что мы просто набиваем себе цену.

Но это нам не помогло. Он и сам был мастак в этой игре — очень проницательный, хитрый и умный человек. В нем будто сидело две натуры: вне офиса он был отличным рассказчиком, очаровательным и любезным. У него были скаковые лошади в той же конюшне, что и у королевы, роскошные дома со множеством произведений искусства и жена-красавица. К тому же Вайнсток был щедрым и гостеприимным хозяином.

Но на работе он воплощал образ классического счетовода-крохобора. Его скупость чувствовалась в унылом центральном офисе GEC в Лондоне: свет был тусклым, мебель — немногочисленной, а коридоры — такими узкими, что мимо открытой двери нужно было проходить боком. В туалет заходили с узкой лестничной площадки, и внезапно открывшаяся дверь могла столкнуть вас по ступеням на два пролета вниз.

Вайнсток, сидевший в подтяжках за своим столом прямо под висячей лампой, казался внушительной фигурой. Он часто смотрел поверх очков, сгорбившись над увесистыми гроссбухами, и цветными карандашами обводил все цифры, которые не отвечали его ожиданиям.

Хотя он был сложным человеком, в общем с ним было интересно общаться.

В результате переговоров мы с GEC создали ряд совместных предприятий и осуществили несколько приобретений в апреле 1989 года в области медицинских систем, бытовой техники, энергосистем и распределения электроэнергии. Эти сделки принесли GE хорошее промышленное направление, дав нам «зацепку» на европейском рынке газовых турбин и долю в направлении бытовой техники GEC в размере 50 %.

В том же году Паоло помог нам приобрести контрольный пакет акций Tungsram — одной из крупнейших и старейших компаний Венгрии. Мы узнали о возможности этого приобретения, когда искали в Австрии место для постройки завода осветительного оборудования у границы с Венгрией. Даже при коммунистах Tungsram обладал прекрасной репутацией и значительными технологиями. Это была крупнейшая компания по производству осветительного оборудования за пределами «большой тройки»: Philips, Siemens и GE.

Приехав в Венгрию с небольшой командой, Паоло начал переговоры и каждый вечер отчитывался о результатах по телефону из отеля Hilton в Будапеште. Но вскоре он начал замечать некоторые странности: казалось, представители Tungsram реагировали на то, что он рассказывал по телефону только мне.