Сай уже стал моим доверенным лицом в совете директоров. И в ту ночь мы до трех часов обсуждали альтернативы. Мы знали далеко не все причины отказа, поэтому строили догадки. Я пребывал в отвратительном настроении, и бедняге Саю пришлось выслушивать меня до поздней ночи.
На следующее утро мы с Берлингеймом сообщили новость другим членам совета директоров. Они были заметно разочарованы, но попросили нас попытаться еще раз договориться с ВНР. Вернувшись в отель вечером, я нашел на кровати плюшевого мишку, державшего лапу во рту. Жена Сая специально купила этого мишку утром, а Сай прикрепил к нему записку: «Не падай духом. Ты найдешь решение».
Я опасался, что совершил свою самую грубую ошибку за 21 месяц на посту СЕО. И слова Сая меня ободрили. Потом я еще не раз получал помощь и от него, и от совета директоров, который поддерживал меня с первого же дня моей работы СЕО.
После Рождества Берлингейм, Дойл и Фреско возобновили работу над сделкой. Они учли финансовые ограничения ВНР, исключили из Utah несколько подразделений, в том числе американскую нефтегазовую компанию Ladd Petroleum. Все препятствия были преодолены, и ВНР приобрела оставшуюся часть нашего дочернего предприятия, Utah, за $2,4 млрд. к концу второго квартала 1984 года. Еще год ушел на получение всех нужных разрешений от государства. А через шесть лет, в 1990 году, мы продали последнюю часть — Ladd — за $515 млн.
После продажи направления кондиционеров, а теперь и Utah я уже не сомневался в правильности нашей стратегии.
Возможно, моя уверенность была чрезмерной. Продажа направления кондиционеров расстроила только сотрудников в подразделении крупной бытовой техники, а продажа Utah не вызвала даже такого отклика — ведь эта компания принадлежала нам очень недолго и по-настоящему не была интегрирована в GE. Однако следующий ход — продажа направления мелкой бытовой техники GE — вызвал совсем другую реакцию.
Я курировал направление мелкой бытовой техники почти шесть лет и считал его чудовищным. Кого могут вдохновить паровые утюги, тостеры, фены и блендеры? Я прекрасно помню, что его главным достижением стала электрическая машинка для очистки овощей.
Не такие «передовые технологии» были нам нужны.
Мелкая бытовая техника не подходила для обновленной GE. Она превращала нас в легкую мишень для азиатских импортеров. Американские производители страдали от высоких издержек. Барьеры для входа в этот бизнес были невысоки, а консолидация розничной торговли снижала лояльность по отношению к брендам.
Я был убежден, что это направление нужно продавать, и поэтому поместил его вне трех кругов на своей схеме. Я думал, что мы ничего не потеряем и к тому же заложим еще один кирпич в фундамент нашей стратегии первого или второго места. Судя по всему, в компании Black & Decker узнали о нашем намерении и решили, что это направление им подойдет. У них был сильный потребительский бренд в категории электроинструментов и сильные позиции в Европе, где мы не работали. Руководство Black & Decker считало естественным расширить бизнес в сегмент мелкой бытовой техники.
В ноябре 1983 года мне позвонил Пит Питерсон, один из директоров Black & Decker. Мы несколько раз встречались по разным поводам и были неплохо знакомы.
— Вы не хотели бы продать направление бытовой техники? — спросил Питерсон.
— А почему вы спрашиваете? — поинтересовался я.
Мы еще немного поиграли в кошки-мышки, а потом Питерсон сказал, что звонит от имени Ларри Фарли — СЕО и председателя совета директоров Black & Decker.
— Хорошо, если у вас серьезные намерения, что вы хотите узнать? — спросил я.
— Представим пятибалльную шкалу, на которой один значит, что вы никогда не продадите это направление, два — продадите дорого, три — продадите за разумную цену, и так далее. Как бы вы оценили свою позицию? — спросил Питерсон.
— По направлению крупной бытовой техники — между одним и двумя, — ответил я. — Мелкая бытовая техника — три.
— Именно она-то нас и интересует, — признался Пит.
Через два дня — 18 ноября — я встретился с Ларри и Питом. Ларри задал мне много вопросов, и я ответил на большинство из них. Затем Пит напрямую спросил, сколько я хочу за это направление.
— 300 миллионов, и ни центом меньше. И руководитель направления Боб Райт остается в GE, — ответил я.
Когда-то Боб уже покидал GE, и мне пришлось переманивать его обратно из компании Сох Cable. Мне не хотелось терять его снова. Встретив Боба на следующий день, я сообщил ему о разговоре с потенциальными покупателями и добавил: «Не беспокойся. Я найду тебе работу получше».
Вскоре Ларри и Пит сделали следующий шаг. Аудиторы приступили к анализу финансового состояния направления, а у нас в компании разгорелись ожесточенные споры. Сторонники традиционного курса GE утверждали: компании очень выгодно то, что на мелкой бытовой технике стоит наше название и логотип. Мы заказали быстрое исследование, и оказалось, что все ровно наоборот. Потребители нормально воспринимали логотип GE на плойке или утюге, но это не приносило компании абсолютно никакой выгоды. С другой стороны, крупная бытовая техника — и в те времена, и сегодня — вызывала у потребителей гораздо больше положительных эмоций.
Переговоры шли быстро. Все мы доверяли друг другу, хотели заключить эту сделку и легко решали любые вопросы. Прямолинейность и честность Пита произвели на меня неизгладимое впечатление. Всего через несколько недель после первого телефонного разговора мы завершили сделку.
Но за легкостью переговоров о продаже скрывались серьезные внутренние разногласия в GE. Если двухмиллиардная сделка с Utah никого в компании не удивила, то продажа направления мелкой бытовой техники вызвала невероятное возмущение. Я получил свою первую порцию сердитых писем от сотрудников.
Если бы тогда существовала электронная почта, все серверы компании были бы забиты гневными сообщениями. «Разве мы можем называться GE и не производить утюги и тостеры?», — говорилось в письмах. Или: «Что вы за человек? Такие, как вы, способны на что угодно!»
В курилках компании стоял неодобрительный гул.
Но это были еще только цветочки — ягодки были впереди.
Глава 9
«Нейтронные» годы
В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», решительная продажа направлений и сокращения персонала во многих частях GE.
За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться с чувством неопределенности.
А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции — почти $75 млн. — соответствовали тому, о чем я говорил на первой встрече с аналитиками Уолл-стрит.
Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно.
И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд. за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд., потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди никак не могли смириться с 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.
Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно.
Мне очень пригодилась поддержка нашего HR-директора Теда Левайно. Этот ветеран GE, сделавший карьеру с рядовых должностей и пользовавшийся всеобщим уважением, стал для меня надежной опорой, связующим звеном с прошлым компании. Никто не сомневался в его мотивах и честности. Я знаю, что Тед оказал психологическую помощь множеству руководителей, которых потрясли первые встречи со мной. Он консультировал и многих из тех, кому предстояло покинуть компанию.