Приступая к процессу выбора преемника, я руководствовался рядом соображений.

Во-первых, мой преемник должен был стать бесспорным лидером GE. Я не хотел, чтобы ему пришлось управлять проигравшими кандидатами на эту позицию, которые могли уничтожить с трудом выстроенные нами ценности и дух компании.

Во-вторых, я хотел предотвратить внутренние интриги в этом процессе. Смена руководства и связанные с ней внутренние события и так слишком отвлекают компанию от работы с клиентами. Я помнил, что предыдущий выбор преемника сопровождался активными интригами и распрями. Редж не провоцировал их намеренно, но сам процесс способствовал накалу страстей. Переведя всех кандидатов на работу в центральный офис, Редж смог лучше узнать их в процессе выбора, но огромным недостатком такого положения стали закулисные интриги.

В-третьих, я хотел, чтобы совет директоров активно участвовал в принятии этого решения. Им нужно было объединиться вокруг одной кандидатуры. Мне повезло, что совет оказал мне такую поддержку в первые, решающие годы на посту СЕО. Я очень ценил их советы и поддержку в мои неудачные периоды — когда меня прозвали «нейтронным Джеком» и во время борьбы с проблемами в Kidder, Peabody.

И в-четвертых, я хотел выбрать сравнительно молодого человека, чтобы он мог проработать на посту СЕО как минимум десять лет. Хотя воздействие СЕО может сказываться на организации сразу, я всегда считал, что люди должны отвечать за последствия своих решений, особенно ошибочных. Так было со мной. Рассчитывая на недолгий срок работы, новый СЕО мог поддаться искушению пойти на необдуманные действия, чтобы оставить свой след в компании. Я повидал множество подобных примеров: пока я был председателем совета директоров, некоторые компании сменили пять-шесть СЕО. Я не хотел, чтобы это произошло в GE.

С такими соображениями мы вступили на этот путь весной 1994 года. Тогда мне было 58 лет, а до ухода на пенсию оставалось еще семь. Я считал, что для правильного выбора нужен длительный срок. Выбирать себе преемника трудно. Вы делаете ставку на будущее, а не на прошлое. Нам нужен был человек, способный эффективно работать в условиях изменений и поднять компанию на новый уровень через пять, десять или даже двадцать лет.

Назначая Билла Конати старшим вице-президентом по HR в ноябре 1993 года, я сказал ему, что самое ответственное наше задание — выбрать следующего СЕО: «Нам с вами придется долго выбирать нужного человека».

Так и произошло. Но тогда мы еще не подозревали, что этот процесс настолько нас поглотит.

Через несколько месяцев мы начали «продираться» через этот вопрос. Мы всегда держали наготове «аварийный план» — короткий список моих преемников на случай ЧП. А сейчас мы впервые вышли за пределы этого плана, чтобы найти людей, которые заменили бы меня на посту СЕО в 2001 году.

Прежде чем записывать имена кандидатов, вице-президент по развитию исполнительных руководителей Чак Окоски составил список качеств «идеального СЕО».

Туда вошли очевидные навыки и характеристики: честность/ценности, опыт, видение, лидерство, способность принимать трудные решения, справедливость и энергия/уравновешенность/мужество, а также мнение других о кандидате. Чак включил и такие свойства, как неутолимая жажда новых знаний и демонстрация способности смело отстаивать свою точку зрения. Я тоже добавил пару желаемых качеств: умение работать под постоянным пристальным наблюдением и достаточная смелость для того, чтобы ставить на карту многое.

Но этот список нам не очень помог. По правде говоря, даже Иисус Христос не удовлетворил бы всем этим требованиям.

Мы с Биллом и Чаком «продрались» через вопрос с помощью сборников данных для Сессий Си и отобрали 23 человека. Кроме очевидных кандидатур из числа старших вице-президентов в этот список впервые вошли 16 многообещающих кандидатов на дальнюю перспективу, отвечавших более общим требованиям. Как оказалось позже, троим из этих шестнадцати предстояло выйти в финал. Возраст кандидатов составлял от 36 до 58 лет; конечно, самый старший был одним из возможных преемников в «аварийном плане». Список включал СЕО из нескольких отделений GE и молодых вице-президентов. Это были наши лучшие кандидаты в 1994 году.

Мы спланировали развитие всех кандидатов, составив для них графики повышений в должности до 2000 года. Мы хотели помочь им получить обширный, глубокий и глобальный опыт работы в нескольких направлениях бизнеса.

В июне 1994 года мы с Биллом провели первую формальную презентацию планов выбора преемника для комитета по развитию руководителей в совете директоров. Мы ознакомили директоров со списком качеств «идеального СЕО» и 23 кандидатурами, рассказав о конкретных планах для 16 долгосрочных кандидатов с большим потенциалом. С того момента мы принимали все важные для их карьеры решения с учетом планов выбора преемника.

Хотя мы тщательно продумали первый список, жизнь внесла в него значительные коррективы: сегодня в компании осталось только девять из тех двадцати трех кандидатов. Один, естественно, — новый СЕО, еще три — вицепредседатели, а пять руководят крупными отделениями GE. Одиннадцать ушли по разным причинам (семеро из них стали СЕО других компаний). Трое ушли на пенсию, причем двое — с позиции вице-председателей.

Мы несколько лет уделяли огромное внимание каждому шагу кандидатов, постоянно подбрасывая им новые испытания. К июню 1998 года осталось восемь кандидатов, которые сменили 17 разных должностей. Мы перевели Джима Макнерни с должности президента GE Asia-Pacific, на которой он должен был показать нашу приверженность глобализации. У Джима уже был опыт работы в направлениях производства, информационных услуг и финансовых услуг. Он стал СЕО направления осветительного оборудования, а через два года мы назначили его на пост СЕО отделения авиадвигателей.

Боб Нарделли, успевший поработать в отделениях бытовой техники и осветительного оборудования, в то время был СЕО транспортных систем. Потом он возглавил отделение энергетических систем.

Джефф Иммельт провел основную часть своей карьеры в отделении пластмасс, приобщился к жесткой конкуренции в отрасли бытовой техники и вернулся в отделение пластмасс. В 1997 году он стал СЕО медицинских систем.

После первой презентации совету директоров в июне 1994 года совет стал проводить обзорные встречи по вопросу выбора преемника дважды в год — в июне и декабре. Я также проводил оценки по мере поступления результатов в феврале, проверяя список бонусов высшим исполнительным руководителям, и в сентябре, когда мы обсуждали раздачу опционов на акции.

Чтобы директора смогли составить мнение о кандидатах на основе личного общения, мы организовали для них ряд ежегодных мероприятий: игры в гольф в Огасте в апреле, в гольф или теннис в июле в Фэрфилде, а также рождественские вечеринки, куда приглашались и супруги сотрудников. Перед каждым мероприятием мы с моей ассистенткой Розанной разделяли участников на группы по четыре человека для гольфа и планировали распределение мест за ужином так, чтобы члены совета директоров обязательно успели поговорить с разными кандидатами.

В 1996 году я захотел, чтобы члены комитета по оплате труда, входящего в совет директоров, ближе познакомились с работой кандидатов без моего участия. Я попросил председателя совета директоров, Сая Кэткарта, устроить визиты комитета в каждое отделение. Сай — мой хороший друг и личный консультант, умный и серьезный человек; он прекрасно проявил себя в совете директоров. Сай всегда готов был пожурить или похвалить меня в зависимости от ситуации.

Когда Редж назначил меня председателем, Сай и еще один директор, Микельсон, уже были членами совета директоров. Чтобы обеспечить преемственность, я хотел, чтобы они и еще один директор, Фрэнк Роудс, который тоже входил в комитет, остались в совете после назначения нового СЕО — до завершения переходного периода. Все трое должны были скоро уйти на отдых, но я попросил совет директоров отменить их даты обязательного ухода на пенсию, чтобы компания смогла получить пользу от их опыта. В комитете Сая были Микельсон и Роудс, а также Клаудио Гонсалес — СЕО мексиканского отделения Kimberly-Clark — и Энди Сиглер, бывший председатель совета директоров Champion International.